當事情的發展出乎意料的時候，該怎麼解釋？又或者，當別人打破所有預期取得成功的時候，又該怎麼解釋？
比如，為什麼蘋果公司創新能力這麼強？這麼多年來，年復一年，他們比所有競爭對手都更加具有創新性，而其實他們只是一家電腦公司，跟其他公司沒有任何分別：有同樣的途徑，接觸到同樣的人才，同樣的代理商、顧問和媒體。為什麼他們就似乎有那麼一點不同尋常呢？
同樣的，為什麼是由馬丁•路德•金來領導民權運動？那個時候在美國，民權運動之前，不僅僅只有他一個人飽受歧視，他也決不是那個時代唯一的偉大演說家。為什麼會是他？
又為什麼懷特兄弟能夠造出動力控制的載人飛機？跟他們相比，當時的其他團隊似乎更有能力，更有資金，而那些團隊卻沒能製造出載人飛機，懷特兄弟打敗了他們。一定還有一些什麼別的因素在起作用。
大概三年半之前，我有了一個新的發現，這個發現完全改變了我對這個世界如何運作的看法，甚至從根本上改變了我的工作生活方式。那就是，我發現了一種模式，我發現世界上所有偉大的令人振奮的領袖和組織，無論是蘋果公司、馬丁•路德•金，還是懷特兄弟，他們有一種共通的思考、行動、交流的方式，跟所有其他人的方式恰恰相反。而我所做的僅僅是把它整理出來，這可能是世上最簡單的概念，我稱它為「黃金圓環」。
中間那個圓是「為什麼做？」 往外一環是「怎麼做？」 最外面那一環是「做什麼？」 這小小的模型解釋了為什麼一些組織和領導者能夠在別人不能的地方激發出靈感和潛力。
讓我解釋一下這些術語。地球上的每個人、每個組織都明白自己在「做什麼」，百分之百。其中一些知道「該怎麼做」，你可以稱之為是你的差異價值，或是你的獨特工藝，或是你的獨特賣點也好，什麼叫法都行。但是非常非常少的人和組織明白「為什麼做」。
這裡的「為什麼做」和「為利潤」沒有關係，利潤只是一個結果，永遠只能是一個結果。我說的「為什麼做」指的是：你的目的是什麼？你這樣做的原因是什麼？你懷著什麼樣的信念？ 你的機構為什麼而存在？你每天早上是為什麼而起床？別人為什麼要在乎你？
我們大部分人的思考方式、行動方式、交流方式都是從外環向內環驅動的，我們從清晰的東西出發，然後往模糊的方向落實。但是，激勵型的領袖和組織機構，無論他們的規模大小、所在領域，他們思考、行動和交流的方式都是從內向外的。
舉個例子。我用蘋果公司做例子，因為通俗易懂。如果蘋果跟其他公司一樣，他們的市場營銷信息就會是這個樣子：「我們做最棒的電腦，設計精美，使用簡單，界面友好。你想買一台嗎？」 不怎麼樣吧。這就是我們大多數人的交流方式，也是大多數市場推廣的方式，大部分銷售所採用的方式。我們說我們的職業是幹什麼的，我們說我們是如何的與眾不同，怎麼比其他人更好，然後我們就期待著一些別人的反應，比如購買，比如投票等等等等——這是我們新開的的律師事務所，我們擁有最棒的律師和最大的客戶，我們總是能滿足客戶的要求；這是我們的新車型，非常省油，真皮座椅，買一輛吧。
但是這樣的推銷詞一點勁都沒有。
而現實中，蘋果公司是這樣溝通的：「我們做的每一件事情，都是為了突破和創新。我們堅信應該以不同的方式思考，而我們挑戰現狀的方式是通過把我們的產品設計得十分精美，使用簡單，界面友好。我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦，想買一台嗎？」感覺完全不一樣，對吧？你已經準備從我這裡買一台了。我所做的只是將傳遞信息的順序顛倒一下而已事，實已經向我們證明，人們買的不是你做了什麼，而是你為什麼做它。
買的不是你做了什麼，而是你為什麼做它，這解釋了為什麼人們從蘋果買電腦時覺得理所當然。但是我們從蘋果買MP3播放器、手機、攝像機時，也感覺很舒服，哪怕蘋果只是一家電腦公司。
沒有什麼能從結構上將蘋果同競爭對手區分開來。競爭對手和蘋果有同樣的能力製造所有這些產品，實際上，他們也嘗試過。幾年前，捷威（Gateway）公司推出了平板電視，他們製造平板電視的能力很強，因為他們做平板顯示器已經很多年了，但是沒有人買他們的平板電視。戴爾公司推出了MP3播放器和掌上電腦，他們產品的質量非常好，產品的設計也非常不錯，但是也沒有人買他們的這些產品。其實，說到這裡，我們無法想象會從戴爾公司買MP3播放器，為什麼會從一家電腦公司買MP3播放器呢？
但是我們對蘋果卻這麼做了。人們買的不是你的產品，人們買的是你的信念；做公司的目標不是要跟所有需要你產品的人做生意，而是跟與你有著相同理念的人做生意。這是最精彩的部分。
我說的這些沒有一個是我自己的觀點，這些觀點都能從生物學裡面找到根源。不是心理學，是生物學。當你俯視看大腦的橫截面，你會發現，人類大腦實際上分成三個主要部分，而這三個主要部分和「黃金圓環」完美對應。
我們腦中最新的部分，管轄智力的部分，也就是我們的大腦皮層，對應著「做什麼」這個最外圈圓環。大腦皮層負責我們所有的理性和邏輯的思考，以及語言功能。
中間的兩個環，「怎麼做」和「為什麼做」，位於我們的邊腦。邊腦負責我們所有的情感，比如信任和忠誠，也負責所有的行為和決策，但這部分沒有語言功能。也就是說，當我們由外向內交流時，人們可以理解大量的複雜信息，比如特徵、好處、事實和圖表，但不足以激發行動。
而當我們由內向外交流時，我們是在同控制行為的那一部分大腦直接對話，然後人們再根據看得見摸得著的東西，來合理化自己的行為。這就是那些發自內心的決定產生的方式。你知道，有時候你展示給一些人所有的數據圖表，他們會說「我知道這些數據和圖表是什麼意思，但就是感覺不對。」 為什麼我們會用這個詞，「感覺」 不對？那是因為控制決策的那一部分大腦並不支配語言，我們只好說 「我不知道為什麼，就是感覺不對。」 或者有些時候，你說聽從心的召喚，或者說聽從靈魂。我不想把這些觀念分解得太徹底，但心和靈魂都不是控制行為的部分，所有這一切都發生在你的邊腦，控制決策行為而非語言的邊腦。
如果你自己都不知道為什麼要做你做的事情，還想別人對你的動機作出反應，那你怎麼可能贏得大家對你的支持，從你這裡購買東西，或者，更重要的，對你忠誠，並且想成為你正在做的事情的一份子呢？
再說一次，「目標」不僅僅是將你有的東西賣給需要它們的人，而是將東西賣給跟你有共同信念的人。目標不僅僅是雇傭那些需要一份工作的人，目標是雇傭那些跟你有共同信念的人。
我經常說，如果你雇傭某人只是因為他能做這份工作，他們就只是為你開的工資而工作。但是，如果你雇傭跟你有共同信念的人，他們會為你付出熱血、汗水和淚水。這一點，沒有比懷特兄弟的故事更恰當的例子了。
大多數人都沒聽說過塞繆爾•蘭利這個人。20世紀初期，人類對飛行器的熱情就像當今的互聯網熱，每個人都在做嘗試。塞繆爾•蘭利擁有所有公認的成功要素。我的意思是，即便是現在，你問別人「為什麼你的產品或者公司失敗了呢？」人們總是從同樣的三方面，以同樣的排列順序來回答你：缺乏資金，用人不善，形勢不好。總是那三種理由。所以讓我們來逐條分析一下。
國防部給了塞繆爾•蘭利五萬美金作為研制飛行器的資金，所以說，資金不是問題。他在哈佛大學工作過，也在史密森尼學會工作過，人脈極其廣泛。他認識當時最優秀的人才，因此，他雇傭了用資金能吸引到的最優秀的人才。當時的市場形勢也相當有利，《紐約時報》對他做跟蹤報道，每個人都支持他。但是為什麼今天的你們連聽都沒聽說過他呢？
與此同時，幾百公里之外的俄亥俄州代頓市，有一對兄弟，奧維爾•懷特和維爾伯•懷特。他們倆沒有任何公認的成功的要素：他們沒有錢，他們用自行車店的收入來追求夢想；懷特兄弟的團隊中沒有一個人上過大學，就連兩兄弟本人也沒有；《紐約時報》更是想都不要想。不同的是，他們倆追求的是一個事業、一個目標、一種信念。他們相信，如果他們能研制出飛行器，將會改變全世界的發展進程。
那塞繆爾•蘭利就不同了，他想要發財，他想要成名，他追求的是最終目標，是變得富有。看吧，看接下來怎麼樣了。
那些懷有和懷特兄弟一樣夢想的人，跟他們一起熱血朝天地奮鬥著。另一邊的人呢，則是為了工資而工作。後來流傳的故事說，每次懷特兄弟出去實驗時，都必須帶著五組零件，因為那是他們在回來吃晚飯之前將要墜毀的次數。最後，在1903年12月17日，懷特兄弟成功起飛了。但是當時沒有任何其他人在場目睹，我們是在幾天後才知道的。
後來的事情進一步證實了蘭利動機不純，他在懷特兄弟成功的當天就辭職了，他本來應該可以說：「夥計們，這真是一項偉大的發明，我可以改進你們的技術。」但是他沒有，因為他不是第一個製造出飛機的人，他就不會變得富有，他也不會變得有名，所以他辭職了。
人們買的不是你的產品；而是你的信念。如果你講述你的信念，你將吸引那些跟你擁有同樣信念的人。但是為什麼吸引那些跟你擁有同樣信念的人那麼重要呢？
創新的傳播有一個規律：在我們的社會中，有2.5%的人是創新者，13.5%的人是早期接受者，接下來的34%是早期接受的大多數，然後是晚期接受的大多數和落伍者，這部分人買按鍵電話的唯一原因是因為他們再也買不到轉盤電話了。雖然我們在不同的時候會處在這個曲線上不同的位置，但是創新的傳播規律告訴我們，如果你想在大眾市場上獲得成功，或者要大眾接受一個概念，必須達到15-18%的市場佔有率。從這個轉折點開始，市場才真正打開。
我喜歡問公司「你的新生意怎麼樣呀？」他們會很自豪地告訴你說：「哦，已經有10%了。」是呀，但你有可能在10%的顧客群這裡就上不去了。我們都能打動10%的人，就是我們剛剛提到的從內心發出的那種感覺。問題是：如何找到他們？怎麼在他們還沒有成為你的顧客之前，就找到這些能夠領會我們的人？這就是問題的所在。這是一個間隙，而你得把這個間隙給填上，這就是傑弗里.穆爾所說的「跨越鴻溝」。
因為早期的大多數不會嘗試新事物，除非有些人已經先嘗試過了，而這些人，創新者和早期的少數人，他們喜歡大膽的嘗試。他們更自然地憑直覺做事情，發自於他們的世界觀的直覺，而不僅僅是因為市場上有什麼樣的產品。這是一批在 iPhone上市的頭幾天去排隊等六個小時來購買的人，其實只要等一個星期你就可以隨便走進店裡從貨架上買到；這是一批在平板電視剛推出時會花四萬美金買一台的人，儘管當時的技術還不成熟。
補充說一下，他們並不是因為技術的先進而買那些產品，而是為了他們自己，因為他們想成為第一個體驗新產品的人。人們買的不是你的產品，人們買的是你的信念。你的行動只是證明瞭你的信念，人們會去做能夠體現他們信念的事情。那些為了搶先在頭六個小時內買到iPhone而排六個小時的隊的人，是出於他們的世界觀，出於他們想別人怎麼看自己：他們是第一批體驗者。人們買的不是你的產品；他們買的是你的信念。
我再舉些著名的例子吧，證實創新傳播規律的一個失敗的例子和一個成功的例子。首先我們講這個失敗的例子，還是商業上的。就如我們剛剛說過的，成功的要素是充足的資金、優秀的人才和良好的市場形勢，那麼，是不是如果有這些，你就應該獲得成功呢？看看蒂沃（TiVo）數字視頻公司吧。自從大約八、九年前推出蒂沃機頂盒以來，直到今天，它們一直是市場上唯一的最高品質的產品，這沒有任何異議。它們絕對是資金充足，市場形勢也大好，「蒂沃」 甚至變成了一個日常用的動詞，比如：我經常把東西蒂沃到我那台錄像機裡面。
但是，蒂沃是個商業上的失敗案例，他們沒有賺到一分錢。他們上市時，股票價格大約在30到40美元，然後就直線下跌，成交價格從沒超過10美元，實際上，我印象中連 6美元都沒有超過，除了幾次小幅震蕩。因為你會發現，蒂沃公司新推出他們的產品時，他們只是告訴我們他們產品是什麼，他們說：「我們的產品可以把電視節目暫停，跳過廣告，回放電視節目，還能記住你的觀看習慣，你甚至都不用刻意設置它。」 挑剔的人們說：「我們不相信你，我們不需要這樣的東西，我們也不喜歡這樣的東西，你在忽悠。」
那假如他們這麼說：「如果你想掌控生活的方方面面，朋友，那麼就試試我們的產品吧。它可以暫停直播節目，跳過廣告，回放直播節目，還能記下你的觀看習慣等等。」 人們買的不是你的產品，人們買的是你的信念，你所做的僅僅只是你的信念的證明而已。
下面我給大家介紹一個成功的例子。1963年的夏天，25萬人聚集在華盛頓特區聆聽馬丁•路德•金博士的演講。那時，既沒有發請帖，也沒有網站公佈活動日期，怎麼會有 25萬人參加呢？而且，金博士不是美國唯一的偉大演說家，也不是美國唯一一位在民權法案實施前遭受歧視的人。實際上，他的一些想法甚至不正確。但是他有個天賦：他沒有到處宣揚美國需要改變什麼方面，他只是到處告訴別人他所相信的：「我相信，我相信，我相信。」 他總是這麼跟別人說。而那些和他懷有同樣信念的人受到了他的啓發，他們也開始將自己的信念告訴別人，有些人還建立起一些組織機構將這些話傳給更多的人。你看，就這樣，25萬人在那天那個時候，聚集在一起聽他演講。
有多少人是為了聽 「他」 演說而去的呢？沒有人，他們是為了他們自己而去的。那是他們對於美國的信念支持著他們坐 8個小時的大巴，站在華盛頓八月中旬的烈日下。是他們所相信的信念，而不是黑人跟白人之間的鬥爭。聽眾中有25%是白人。金博士相信世界上有兩種律法，一種是上天制定的，一種是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合，我們才真正生活在公正的世界里。民權運動只是碰巧幫他將信念付諸於現實的一件事情。我們跟隨他，不是為了他，而是為了我們自己。順便提一句，他的演講可是 「我有一個夢想」，而不是 「我有一個方案」。
聽聽現在的政治家們提出的詳詳細細的十幾條計劃，沒一點勁。一些人是當官的，而另一些人是領袖。當官的只是佔據在有權力和威嚴的位置上，但是只有具有領袖素質的人才能激勵我們。無論他們是個人還是組織，我們都追隨領袖，不是因為我們必須這樣做，而是因為我們願意。我們跟隨具有領袖能力的人，不是為他們，而是為我們自己。也只有那些從「為什麼」這個圓環出發的人，才有能力激勵周圍的人，或者找到能夠激勵他們的人。